Эффективный руководитель
Темой нашей новой беседы с психологом иереем Сергием Торнаги стало управление коллективом. От профессионализма и личных качеств руководителя в значительной мере зависит успех работы всей организации.
- Кто такой хороший руководитель?
- Хороший руководитель занимается рядом вещей: кадровой политикой, стратегическим планированием, отслеживает отлаженность работы механизма исполнения. Если начальник совершает спонтанные поступки, то подчиненные не знают, что будет завтра, и пытаются планировать самостоятельно. Возникает хаос, конфликт между коллективом и руководителем. Успешный руководитель работает четко, расставляет приоритеты, отделяет цели от задач, главное от второстепенного, планирует, сам распределяет обязанности, прислушивается к особенностям сотрудников и дает им задания только в соответствии с их психологическими данными. Он не забывает контролировать выполнение работы, он последователен, неотступен - то, что он просил, необходимо выполнять. При этом руководитель приучает сотрудников понимать, что важен не объем работы, а результат.
Правильно обращается с такими сильнодействующими инструментами, как поощрение и наказание. Я абсолютно согласен с Макиавелли, что поощрение должно быть растянуто во времени: сначала объявить о награде, потом вручить, а наказание - моментальным. И еще: хвалить надо публично, а делать внушение - один на один. И - никогда не унижать личность.
Во время Французской революции, когда казнили Шарлотту, которая убила Марата, палач взял отрубленную голову и ударил по щеке. За это его отстранили от должности. Никогда, как бы ни провинился человек, вы не должны оскорблять его личность. Надо трезво оценить его способности, понять, какие качества необходимо усилить, а какие мешают работе, и объяснить это подчиненному.
- То есть следует критиковать не человека, а его качества?
- Если мы критикуем личность сотрудника — это камень в наш же огород: зачем приняли на работу не соответствующего должности работника? Нет плохой личности, есть личность не на своем месте. Понятие добра и зла должно быть одинаковым всегда и по отношению ко всем. Поведение руководителя не может зависеть от его настроения. Нельзя «давать всем разгон». Если мы ведем с коллективом войну - это не форма управления, это подавление.
Правильный путь - договариваться, стимулировать. Любой, даже самый маленький, человек может сделать большую гадость, если он унижен. Страсть унижения так сильно захватывает человека, что он может разрушить всю организацию. Мы знаем, что делают разведки других государств: они находят самого унижаемого человека среди руководства и делают его своим агентом. Он живет в этой системе, не может без нее – но при этом ее ненавидит, она поставила его в неприемлемые условия.
Любой аутсайдер является ресурсом для внешних врагов. На предприятии нельзя создавать аутсайдеров, особенно из тех, кто имеет доступ к информации. Даже обходчик путей может пустить поезд под откос. Он не занимает в РЖД никакой должности - а начальник из-за него может лишиться места и даже оказаться за решеткой только потому, что походя задел «маленького человека».
Надо блюсти образ христианина и честь его, тогда Господь, скорее всего, не попустит серьезных испытаний. И еще. Очень важно никогда не лгать. Обман - путь войны, война - путь обмана. В мирное время лгать безнравственно, но никто не упрекнет Ивана Сусанина за то, что он обманул поляков.
В коллективе лучше не давать слово, чем не держать его. Никакая система не терпит людей, которые говорят: «Я хозяин своего слова: хочу - даю, хочу - беру обратно».
- А что делать руководителю, если ему по ходу работы приходится менять правила игры по не зависящим от него обстоятельствам, так как условия работы самой компании изменились не в лучшую сторону? Что же ему, все докладывать подчиненным и оправдываться?
- Оправдываться не нужно, но его деятельность не должна выглядеть самодурством. Начальник должен дать понять, что его поступок - результат не настроения, а объективной реальности. Но при этом он может повести себя как отец: мы уже упоминали о том, что лучший способ управления - патерналистский. Сказать: «Я понимаю, что все мы оказались в худшем положении, чем рассчитывали...» Вообще, отношения в коллективе должны быть личностными. Хорошо, если руководитель идет навстречу подчиненным: при необходимости отпускает пораньше и т.п. - тогда и они пойдут ему навстречу. В любом случае есть возможность дать сотрудникам какие-то преференции, которые не очень дорого обходятся предприятию, но желательны для подчиненных.
- Как мотивировать сотрудников на напряженную работу?
- По терминологии психологов, надо поставить их в ситуацию условной «смерти» - «сделать быстро во что бы то ни стало». Люди вырабатывают больше интеллектуального продукта, когда возникает мозговой штурм. Они гораздо лучше и интереснее работают, выполняя сверхурочную, срочную работу - конечно, хорошо простимулированную и вдохновленную. За один вечер сверхурочной работы они иногда могут сделать столько, сколько обычно за месяц. Но это не должно быть слишком часто, а тем более постоянно, - иначе люди «выгорают», теряют интерес к труду. Как и в военном деле, существуют ударные операции и действия, которые призваны закрепить положение. Не должно быть чрезмерной эксплуатации сил людей, иначе они могут устремиться на поиск работы. Надо, чтобы напряженная работа нравилась сотрудникам, давала им чувство самореализации. Стресс может быть не только отрицательным, но и положительным. Другое дело, что непрестанная череда стрессов приводит к неврозу.
- А как помочь людям расслабиться после напряжения?
- Не расслабиться, а войти в повседневное русло, «крейсерскую скорость». После напряжения стоит поощрить и дать нормальный объем работы. Отработанное сверхурочно время надо возместить. Человек - существо, подчиненное законам этого мира. Есть такой закон - «улитка Фибоначчи»: чрезмерный подъем приводит к падению, но не моментальному - происходит постепенный откат. Поэтому, чтобы не возникло неврозов и сотрудники смогли работать с нормальной эффективностью, после напряжения необходимо отдохновение. Я бы посоветовал дать отдых - например, день. А еще устроить праздник - чаепитие. Попойки не надо.
Непринужденный разговор, «разбор полетов», вместе посмеяться, пообщаться в теплой атмосфере. И конечно, когда руководитель поблагодарит за труд - кому это не будет приятно? В русской армии существовал обычай: когда подразделение выигрывало сражение, командующий приезжал, снимал папаху и говорил: «Низко кланяюсь...» Благодарность - христианская добродетель, которая очень помогает в работе. Даже на роскошных обедах Екатерины II, где присутствовало самое высшее общество, в конце трапезы императрица приглашала повара и его помощников и благодарила за ту радость, которую они доставили. Это вызывает большое уважение.
- Должен ли руководитель действовать по принципу «ничего личного»?
- Плохо, когда эту фразу воспринимают как оправдание своей бездушности. Но руководитель не должен руководствоваться своими привязанностями. Руководитель — это функция, которая должна работать вне зависимости от психологического состояния человека. Поэтому задача начальника - отладить механизм и не лезть в него все время, а только отслеживать: не надо ли смазать шестеренки или заменить какую-то деталь.
- А если сотрудник заслуживает особого к себе отношения - может ли руководитель относиться к нему лучше, чем к другим?
- Может и должен. По заслугам каждый должен получать и почести, и финансовые возможности. Но при этом надо смотреть, чтобы этот человек не заносился. Если мы захвалим человека и его «занесет» - он перестанет быть эффективным. Особое искушение - дружба между руководителем и сотрудником. У подчиненного, который является другом начальника, возникает соблазн воспользоваться этой дружбой. Надо разделять два вида поведения. Нельзя вести себя фамильярно с руководителем при других сотрудниках, говорить о нем панибратски. Любое проявление дружбы может иметь место либо один на один, либо там, где находятся только друзья. На работе должно быть обращение на «вы» и по имени-отчеству. А начальнику бывает очень трудно сохранить дружбу, если подчиненный не выполняет свои обязанности. К тому же у руководителя тоже возникают искушения: чрезмерно загрузить друга работой, не заплатить ему - мол, какие могут быть счеты между своими.
- Подчиненный думает, что начальник по дружбе побольше заплатит, а начальник - что благодаря дружбе он вовсе не станет платить?!
- Совершенно верно. Поэтому, договариваясь о совершении работы, всегда надо внимательно слушать, что имеется в виду. Такие фразы, как «не обижу», не годятся. Можно спросить: «В каких суммах и в какой валюте вы меня не обидите?» Священное Писание учит нас очень осторожно относиться к понятию «друг». Дружба - это особые сложные чувства, особое искусство. Она должна не только состояться, но и длиться. У нас чаще встречается приятельство, чувство плеча, либо товарищество. Это разные понятия. Товарищ бывает по какому-либо делу - это слово возникло в старину, когда купцы вместе везли какой-либо товар. Приятель - тот, с кем приятно общаться. А дружба - это особые отношения.
- Что можно сделать, чтобы сохранить дружбу, если друзья оказались в положении начальника и подчиненного?
- Бывает, что начальник резко обошелся на работе с другом-подчиненным. Необходимо провести примирительную беседу в нерабочей обстановке, найти взаимопонимание. Желательно всем проявлять дружбу в полном объеме: подчиненный, если ты друг, то работаешь честно и помогаешь руководителю; начальник - ты понимаешь, что друга тоже надо поддерживать и морально, и материально. Впрочем, не делая его «любимчиком» - это вызвало бы недоумение в коллективе и потерю интереса к работе. Но, во всяком случае, нельзя делать так, что человек не надеется ни на какую поддержку. Если дружба выдержит искус отношениями начальствования и подчинения - это дорогого стоит.
- А это возможно?
- Возможно. Я могу это засвидетельствовать на опыте.
- Должен ли руководитель советоваться о своей работе с духовником?
- Духовник не должен вмешиваться в непосредственную деятельность руководителя.
Но направлять, чтобы в нем было трезвение (трезвая самооценка, без гордыни и самооправдания), он не только может, но и обязан, чтобы не было вреда не только для души, но и для дела. Если начальник не обуздан никакой силой - ему трудно контролировать себя. Это не значит, что священник должен резко обличать: «ты, такой-сякой»... Главное - не унизить человека. Лучше всего использовать сократический метод - это методика, основанная на задавании вопросов, благодаря которым слушатель сам приходит к нужному выводу. Я не призываю манипулировать сознанием – но чтобы донести информацию до амбициозного человека, этот способ очень хорошо под ходит. Худшее, что мы можем сделать, - это начать поучать человека могущественного. Священное Писание резко обличает нас, если мы начинаем умничать, а не смиряемся перед вышестоящими. А вот такие методы очень хороши.
По материалам статьи из журнала «Иконописец» № 38 (весна 2013 г.) издательского дома «Русиздат», беседа с психологом иереем Сергием Торнаги, беседовала Алина Сергейчук
